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--- 对品牌管理的重新设计瓷之缘陶瓷餐具有限

作者:admin 发布时间:2019-03-25 11:33 浏览:

  为了不在快速变化的世界中落伍,有时候需要停下来歇一口气,反思一下你最初为什么进入某个行业。 对于经营品牌产品公司来说,基本任务就是要创造和维护在消费者心目中有价值的品牌。但是,近年来迫于市场压力,管理者的注意力已经转向一些显然更为紧迫的事项。正如一家大食品公司的总裁所说:\我们现在把更多精力放在缩减公司的规模上而不公司重组。而所谓公司重组也不是真正意义上的业务流程重组。我们的业务流程重组重点放在如何建立与零售商的关系上,似乎把消费者给遗忘了。\是否这些公司在把注意力专注于满足零售商需求的同时,品牌本身的管理就被忽视了? 在我们最近做的一系列访问中,许多世界上最大的消费品公司的高级管理人员都对品牌策略已不再是工作重点为这一现象极为关注。我们希望了解那些传统的品牌管理公司如何应付来自消费者和零售商两方面的压力。虽然被访问的每一家公司都声称自己从根本上仍然消费者为导向,但他们最近进行的组织和流程上的改变,绝大多数为了更快更好的适应零售业的要求。消费者在这个寻求\合作伙伴\的竞赛中似乎被甩在一边。 给营销功能重新定位 不论是什么原因,厂家似乎一下子要对付许多问题,如对质量越发重视的消费者、力量更加强大的零售商或已经过高的价格等。根据我们的调查,这些公司的经理已着手在两方面改进营销方法: 通过赋予营销手段来提高日常效率,如促销或利用地方新闻媒介与销售功能双结合。 通过赋予高级营销经理策略决定权(如新产品开发和品牌定位)、赋予职能部门更广泛的权力来改善长期业绩。 当营销部门正在被重组的时候,其它的职能部门,特别是销售部或生产部,亦面临着人员重新配置和缩减。大多数公司需要用更少的人便把注意力放在应付要求越来越高的零售商身上。对于如何对付\新的消费者\等比较棘手的问题,则没有太多时间来处理了。正如我们在《全方位品牌管理》一文中提到的,成功的品牌实际上是从选择原材料,到为顾客提供最后服务的一个商业体系。消费乐于购买的是这样一个完整的体系,而不仅仅是零售商货架上陈列的东西。 进行业务流程重组吗? 有一位首席行政总监曾经说过:\当你穷于应付Wai-Mart的时候,就很难把注意力放在消费者身上。\这个说法当然很对,但是零售商越来越大的压力正是使高效营销更为重要的原因。 虽然在我们调查迂的公司中有近一半已经重整了销售流程,但只有15%的公司把营销包括在这一工作之内。在访问中我们发现,这些公司多数是把加快新产品推出的周期当作急需改进的首要目标。儿童餐具批发只有三分之一的公司提到它们已经在业务流程重组中打破了营销和制造生产的界限。餐具批发 为什么很多公司没有把营销纳入流程重组之内呢? 传统的市场营销理论认为,销售只不过是把商品送到零售商货架上的渠道,制造部门则好象是一个遥远的黑匣子。这是一种智力与体力的对抗,不适于跨部门合作。而现时的竞争环境地求市场部与其它职能部门紧密合作。这就意味着公司文化变革。 各职能部门的人不仅不习惯坐在同一张桌子前,他们衡量业绩标准如市场占有率、利润、销售量、成本等等也常常不同。一位消费产品公司的经理认为,这些认知上的差异就是公司向前发展的最大障碍。我们曾经组织了跨部门合作团队,但是参与的经理人员都不易取得其识,主要原因是激励每个经理来参加机制有所不同。 另一位高级经理对组织结构协调总结道:\我们并没有对市场营销进行业务流程重组,而是对市场营销的外围组织进行了重组。\许多公司经过营销流程重组,只留下了一堆分散的营销程序,而且是由文化背景不同、瓷之缘陶瓷餐具有限公司激励机制不同的经理经营。总经理以下没有任何人对制订整体性的基本策略负责。 我们调查的一家大型消费产品公司开始重新重视策略性营销。迫于零售商的压力,他们过去每年举行二百向促销活动。现在,他们又重新回到以市场策略为核心的作法上来,每年只组织十个大型活动。\我们了解这个行业,\该公司的首席行政总监说道,\我们知道消费者的需求,而且最好把握好营销时机,否则零售商会把我们引入岐途。\公司越来越意识到,与零售商之战就是为了忠实于消费者而战,这是公司保持长期竞争优势的根本条件。关键是要有整体性的基本策略。 连贯的重要性 被调查的公司中有百分之九十都说,他们已经进行了营销部的业务流程重组。但这些公司在改善流程问题时试图逐个分开进行,并没有整体考虑。所以绝大多数仍然认为,在诸如零售商的目标选择、新产品的开发和推出、革新及消费者统计资料的有效利用等方面还需做重大改进。他们中进行得最彻底的公司有以下四条重要经验: 1、以一个连贯的、以市场营销为导向的策略为出发点。 谁是你最重要的客户?什么事情会使他们不满?他们愿意多付多少来购买某个品牌的东西,来解决他们的问题?你是否清楚,缩短产品革新的周期增加零售商货架上的陈列或者抑制商店品牌的增长等等这一切有多少价值?在企业确定如何把自己在市场上的长处转化为现实利益、如何建立与零售商良好的关系之前,应该对市场机会个共同的认识。 2、把品牌策略与业务流程紧密联系起来。 这就是所谓\全方位品牌管理\所强调的。所有经营流程都应以品牌策略为中心,有机、协调地运转。每一个职能部门应该清楚认识到自己在支持品牌策略的整体经营流程中起什么作用。如果公司业务流程重组的最终目标是在战略性机会面前做出快速反应,那么,这些已经重组过的、与市场营销有关的经营流程就需要重新一体化。而些举成败的检验标准就是它们是否可以协调运作达到既定目标。 3、把信息与激励机制相结合。 一个企业应该制定一套简单明了业绩衡量标准。该标准可以使每个员工都清楚地看到在实现公司的最高目标,即创造和维护在消费者眼中有价值的品牌过程中自己所要做出的贡献。 4、不要期望一夜巨变。 市场营销的传统文化力量是十分强大的。部门间的横向联合、协调作业不一定轻易就有较好的结果。应给公司和员工一些时间来适应这些变化。 对品牌管理的重新设计 全方位品牌管理的目标之一就是使公司在零售领域中变成强大的对手,在与消费者的关系中取得成功。这两者的成功结合取决于品牌优势和品牌创新,以及在推出创新产品、开展有针对性的促销活动、提供更优质的服务和在共同利益下紧密合作的卓越能力。如果没有一个连贯性的策略,与零售商的关系就会变成一场\看谁能被零售商牵着鼻子走得最快\的竞赛。最后结果是各厂家之间鹬蚌相争。 从厂商的角度来看,能与强大的零售商取得搞衡作用的就是消费对品牌的忠诚。如果你的营销活动和产品创新能力能够成功地在消费翥心目中树立强大的品牌形象,现代化建设商就会主动与你结成伙伴关系。对品牌管理的重新设计意味着不断加强对消费者策略的研究和实行,而不是削弱这一策略。


 

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